Maya Watono, Transformasi InJourney yang Bukan Sekadar ”Kosmetik”

InJourney, induk badan usaha milik negara bidang aviasi dan pariwisata, lahir dalam kondisi tak mudah. Perusahaan ini punya tugas memulihkan keuangan korporasi setelah pandemi Covid-19 sekaligus membangun ekosistem pariwisata. Setelah tiga tahun, transformasi terjadi.

Perubahan ini tidak terlepas dari tangan dingin Maya Watono (42), yang menjabat Direktur Pemasaran dan Program Pariwisata InJourney sejak 14 Januari 2022 atau sehari setelah perusahaan itu diluncurkan. Maya kemudian diangkat menjadi Direktur Utama pada November 2024 menggantikan Dony Oskaria, yang mendapat tugas baru sebagai Wakil Menteri BUMN Kabinet Merah Putih.

Posisi barunya mencatatkan namanya sebagai perempuan dirut termuda di seluruh perusahaan pelat merah. Karier ini melengkapi prestasi Maya sebelumnya ketika menjadi perempuan pertama dan termuda menjabat Country CEO Dentsu Indonesia (2019-2022), perusahaan global penyedia layanan komunikasi pemasaran terintegrasi.

Beberapa penghargaan ia raih, seperti Woman Leading Change Asia yang diselenggarakan oleh Campaign Asia 2019. Ia juga masuk 40 Under 40 Fortune Indonesia pada 2022, serta terpilih sebagai Asia-Pacific’s 50 Most Influential and Purposeful Marketers #AuthenticLeader 2024.

Saat ikut membangun InJourney, Maya menghadapi masalah kerugian anak perusahaan, pandemi Covid-19, hingga perbedaan kultur korporasi. Dalam laporan keuangan tahun 2022 InJourney, misalnya, perusahaan ini mengalami kerugian setelah pajak sebesar Rp 993 miliar. 

Tugas Maya dan tim pun tidak mudah karena harus mengintegrasikan BUMN sektor penerbangan, ritel, perhotelan, hingga pengelola destinasi pariwisata. Beberapa perusahaan di bawahnya adalah PT Angkasa Pura Indonesia, PT Taman Wisata Candi (TWC), dan PT Pengembangan Pariwisata Indonesia.

Berkekuatan 48.000 karyawan, InJourney, antara lain, berperan mengelola 37 bandara di Indonesia, 34 hotel, Kawasan Ekonomi Khusus Sanur, serta mengembangkan lima destinasi super prioritas wisata. Destinasi itu adalah Borobudur (Jawa Tengah), Danau Toba (Sumatera Utara), Mandalika (Nusa Tenggara Barat), Labuan Bajo (Nusa Tenggara Timur), dan Likupang (Sulawesi Utara).

Maya berbagi pengalamannya membawa transformasi InJourney kepada Kompas di kantornya, Sarinah, Jakarta, Selasa (4/2/2025). Mengenakan kebaya kutu baru berwarna biru tua, lulusan University of Western Australia, ini bercerita tentang strategi bisnis hingga aneka tantangannya.

Setelah tiga tahun, bagaimana perkembangan InJourney?

Saat masuk InJourney, yang pertama kami lakukan adalah menata portofolio bisnis karena (keuangannya) merah (rugi) semua. Tapi ini karena pandemi Covid-19 juga. Dua tahun pertama itu targetnya harus rebound (kembali pulih). Tahun lalu, puji Tuhan kita sudah biru (tidak rugi) semua. Keberhasilan ini tentunya berkat Pak Wamen Dony. Tahun lalu, secara keuangan sudah beres. Jadi, benar-benar lega banget.

Sekarang, tahapnya untuk transformasi bisnis. Selain tidak lagi rugi, transformasi ini juga membangun ekosistem pariwisata dan aviasi. Banyak yang sudah kami lakukan, tapi mungkin tidak terlihat secara kasat mata oleh publik. Salah satunya, transformasi bandara dengan merger Angkasa Pura (AP) I dan AP II menjadi Angkasa Pura Indonesia. Dengan manajemen yang menjadi satu itu, kami bergerak lebih cepat. Tranformasi ini secara fundamental, tidak kosmetik-kosmetiklah.

Transformasi fundamental itu seperti apa?

Transformasi itu kami lakukan dengan tiga P, yakni premis, proses, dan people. Di bandara, misalnya, premis itu terlihat dengan mengubah zona, flow (alur penumpang) untuk optimalisasi. Di Bandara Internasional Soekarno-Hatta, penataan itu menambah kapasitas maksimal penumpang yang sebelumnya 56 juta orang menjadi 86 juta orang per tahun. Di Bandara I Gusti Ngurah Rai juga, kapasitasnya bertambah dari 24 juta penumpang menjadi 34 juta orang setahun.

Untuk proses, kami membuat waktu pemeriksaan penumpang di Bandara Soekarno-Hatta lebih efisien dari 27 menit menjadi 15 menit. Waktu tunggu bagasi juga berkurang dari sebelumnya sampai 90 menit menjadi 20 menit-40 menit. Pos pemeriksaan keamanan yang tadinya ada di depan, sekarang ditiadakan. Di bagian dalam terminal keberangkatan ketiga, kami beli teknologi pemindaian X-ray (sinar-X) ATRS yang bisa memeriksa 500 orang per jam. Tadinya, hanya 200 orang per jam. Dengan itu, tidak ada antrean penumpang. Ini mungkin kelihatan sederhana, tapi ini fundamental.

Bagian people (orang), kami mengganti seragam yang lebih ramah dan ada juga mengadakan pelatihan untuk hospitality (keramahan). Tentunya juga mengadopsi teknologi.

Seberapa besar peran teknologi dalam transformasi InJourney?

Banyak tren penggunaan teknologi untuk keren-kerenan. Harusnya tidak begitu. Teknologi itu harusnya untuk memperbaiki proses operasional, bukan untuk kosmetik. Teknologi ini dampaknya luar biasa, meningkatkan pendapatan dan lainnya. Kalau bicara teknologi, saya lebih pada apa tujuannya. Di Bandara Soekarno-Hatta, misalnya, kami mulai kecerdasan buatan untuk memprediksi waktu kedatangan bandara, waktu puncaknya, jumlah sumber daya manusia yang dibutuhkan, kebutuhan troli, dan lainnya. (Inovasi) ini juga kami lakukan di semua member (anak perusahaan).

Bagaimana menentukan fokus transformasi?

Setiap tahun, kami adakan mystery traveler (perjalanan yang tidak diketahui tujuan akhirnya), riset, dan lainnya. Di situ, kami menentukan titik-titik yang memang pain point (kesulitan) konsumen. Misalnya, pos pemeriksaan keamanan di awal yang sudah ditiadakan. Begitu juga dengan pengurangan waktu tunggu bagasi.

Bagaimana dengan pengembangan destinasi wisata?

Ada sejumlah kunci pengembangan destinasi. Pertama, infrastruktur atau konektivitas. Secantik apa pun destinasinya, kalau infrastruktur tidak sesuai, tidak bisa dikunjungi. Kami bersama-sama dengan Kementerian Pekerjaan Umum membenahi konektivitas.

Kedua, atraksi. Di Jepang, pengunjung bisa berkunjung ke tiga tempat dalam sehari, sedangkan kita jauh-jauh tempatnya. Padahal, mayoritas wisatawan mau mengunjungi tiga tempat dalam sehari. Jadi, atraksi harus diperbanyak.

Ketiga, akomodasi. Ini masih terbatas atau kalaupun ada juga belum standar. Kami mendorong ada hotel bintang 5, 4, 3, sampai homestay di lima destinasi super prioritas. Keempat, promosi. Ini tidak sulit jika produknya sudah bagus. Terakhir, SDM yang harus dilatih untuk hospitality-nya. Kami juga terus berkomunikasi dengan UMKM, pemda, dan masyarakat setempat.

Bagaimana dengan pelibatan masyarakat di destinasi wisata?

Kami bertransformasi agar dampak ekonomi ke masyarakat ini lebih besar. Misalnya, kami memindahkan pedagang di Borobudur ke Kampung Seni Borobudur agar lebih makmur. Tapi, ini memang butuh waktu.

Pendekatannya harus dialog, inklusif. Saya sampai tanya kepada TWC (pengelola Borobudur), cara memindahkannya bagaimana? Fair (adil) enggak? Jadi, saya melihatnya sedetail itu. Begitu pula dengan Mandalika, Labuan Bajo, dan lainnya.

Kita, kan, berkarya di daerah itu, kita tidak boleh menjadi menara gading. Jadi, kita harus inklusif. Ini perubahan kultur. Kita, kan, kerja untuk masyarakat.

Dengan kultur perusahaan yang berbeda-beda, bagaimana InJourney menyatukannya?

InJourney itu, kan, lebih muda dari anak-anak perusahannya. Mereka sudah puluhan tahun. Jadi, memang ada dua cara perubahan budaya perusahaan. Satu, dari atas ke bawah dan pelibatan dalam prosesnya. Awal-awal memang harus ada top down. Misalnya, visi untuk membangun ekosistem pariwisata dan aviasi harus dijalankan, tidak ada kompromi. Kalau dijalankan ada penghargaan. Kalau tidak, ada konsekuensi.

Kami punya satu semangat dalam transformasi, yaitu gotong royong. Dengan begitu, kita bisa melihat kepentingan bersama, bukan diri sendiri. Misalnya, kalau bandara maju, destinasi maju, UMKM di Sarinah juga maju. Jadi, tidak boleh terpisah melihatnya.

Di negara kita ini, kadang kita masih bekerja secara silo (melihat pekerjaan secara terpisah setiap sektornya). Padahal, kita sudah punya tantangan infrastruktur, konektivitas, dan lainnya. Kalau kita bekerja secara silo, (transformasi) ini pasti sangat sulit dan lambat. Sebab, setiap kepentingan akan mempertahankan (kepentingannya). Borobudur, misalnya, dulu beberapa dekade ada lima kementerian yang mengurus. Mindahin tong sampah saja butuh waktu untuk mengambil keputusan. Sekarang, dengan InJourney, keputusan bisa lebih cepat diambil.

Apakah ada resistensi dari perusahaan di bawah InJourney?

Pasti ada. Makanya, harus ada penghargaan dan konsekuensi. Kepemimpinan itu kontekstual. Tidak mungkin saya menerapkan cara memimpin yang sama seperti perusahaan saya sebelumnya. Saya pernah memimpin perusahaan multinasional dari tiga negara, yakni Jepang, Inggris, dan Indonesia. Bayangkan, ada tiga kultur berbeda. Jadi, memimpin itu ada seninya. Sekarang, kultur baru sudah ada. Ini bisa dilihat dari visi yang sama, membangun ekosistem pariwisata dan aviasi.

Bagaimana Anda melihat InJourney dalam lima tahun ke depan?

Transformasi ini butuh minimum dua tahun sampai enam tahun untuk lebih lincah. InJourney ini menarik karena belum ada modelnya di negara lain. Kami ini mengurus multisektor. Kami bukan perusahaan murni dan pemerintah, tetapi di tengahnya. Saya berharap, dengan aset dan ekosistem yang sudah terbentuk, ada badan yang punya lebih banyak wewenang dalam memajukan pariwisata dan aviasi. Beberapa negara tetangga, misalnya, sudah punya tourism board sekitar dua dekade lalu. Jadi, kita itu tertinggal 20 tahun dari tetangga kita.

Bagaimana Anda melihat peran perempuan dalam transformasi?

Wanita yang kariernya naik sampai ke atas itu akan hilang atau berkurang. Kenapa perempuan tidak bisa naik sampai ke puncak (karier)? Ini karena stigmanya lebih berat. Di setiap jenjang karier perempuan itu pasti ada stigma. Saya, misalnya, pernah dapat stigma sebagai orang yang berada dalam bayang-bayang ayah (Adji Watono) saat memimpin agensi kecil di usia 23. Jadi, saya sudah kenyang dengan stigma.  

Saya tidak terlalu memikirkan jender dan usia. Apa pun itu, kita harus membuatnya menjadi modal yang positif. Pasti ada saja yang bilang terlalu muda atau perempuan (tidak bisa memimpin. Saya anggap saja itu masukan positif. Kuncinya, memang tidak boleh terlalu dipikirkan, ha-ha-ha.