Belajar Strategi Sukses Regenerasi Bisnis Keluarga Djarum

Jumlah kelompok usaha keluarga raksasa di Indonesia masih cukup besar. Umumnya, bisnis keluarga ini meredup di generasi ketiga dan keempat karena struktur yang terlalu kompleks. Seiring rasa gelisah yang menghinggapi, perusahaan keluarga, seperti Djarum, berjuang terus bertahan dengan ekspansi ke beragam lini bisnis.

”Kalau sampai ada yang tanya, kok Djarum ekspansi kanan-kiri, kanan-kiri itu maksudnya karena serakah? Anda tidak mengerti betapa gelisahnya kita? Pada dasarnya kita keluarga yang gelisah, yang pernah mengalami industrinya hilang. Apakah (bisnis minyak kacang tanah) hilang gara-gara kelapa sawit atau hilang gara-gara Jepang. Itu hilang. Anda tidak tahu betapa gelisahnya kami,” ujar Presiden Direktur Djarum Foundation dan Chief Operating Officer PT Djarum Victor Rachmat Hartono dalam kuliah umum di Universitas Paramadina, Jakarta, Sabtu (26/7/2025).

Dalam acara Meet The Leaders, ”Djarum: a Story of Strategic Succession” di Universitas Paramadina, Victor membagikan kegelisahan keluarga besar hingga cerita sukses suksesi dan profesionalitas bisnis keluarganya. Sejak didirikan pada 1951, Djarum bertransformasi menjadi perusahaan rokok dan kini menjadi perusahaan multisektor, mulai dari perbankan, rokok, properti, elektronik, kuliner, hotel, consumer goods, teknologi, gula, hingga otomotif.

Generasi pertama Djarum berperan dalam memulai bisnis keluarga, generasi kedua membesarkannya, sedangkan generasi ketiga mengglobalkan. Sebagai generasi ketiga Djarum, Victor mempunyai peran strategis atas sukses yang telah diraih serta atas rencana-rencana Djarum ke depan.

Dari sisi penerimaan, bisnis rokok Djarum saat ini menyumbang sekitar 30-40 persen dari keseluruhan bisnis. ”Kami sudah ketakutan, rokok akan jadi sunset industry, sudah lama. Jadi, kita sudah segala macam kita usahain. Masuk ke Polytron-lah. Masuk ke Blibli.com-lah. Masuk ke Hartono Plantation. Udah segala macam kita kerjain,” ucapnya.

Victor memulai paparannya dengan sejarah bisnis keluarganya. Ia sebenarnya tergolong generasi kesembilan dari kakek moyangnya yang sudah masuk dunia bisnis dari sejak zaman penjajahan Belanda.

Victor mengisahkan, cikal bakal bisnis keluarganya diawali dari usaha minyak kacang tanah yang dijalankan kakek buyutnya di Lasem, Jawa Tengah. Industri minyak kacang tanah kemudian tergerus perkembangan minyak kelapa sawit.

”Kakek buyut saya itu generasi keempat. Kalau Martin (adik kandung Victor) sama saya, generasi kesembilan. Generasi lima, enam, tujuh, dan delapan itu terombang-ambing tidak jelas karena (bisnis minyak) kacangnya mundur. Saya ini pengurus makam keluarga, jadi saya tahu makamnya generasi keempat tuh gede banget, yang itu pengusaha kacang, (generasi) lima makin kecil, enam makin kecil, tidak punya dana. Itu indikasi kenyataan,” tambahnya.

Victor paham tentang struktur bangunan makam keluarganya karena ia merupakan pengurus makam keluarganya yang berlokasi di Kabupaten Rembang, yang merupakan lahan yang diberikan oleh Ratu Belanda Wilhelmina. ”Berarti kami komprador (perantara) Belanda. Kami, ya, pemerintahnya siapa, kami adaptasi. Itu juga cerita keluarga. Siapa pun di depan kami adaptasi,” ucap Victor.

Setelah bisnis minyak kacang tanah bangkrut, generasi ketujuh keluarga besar Victor, yaitu sang kakek, Oei Wie Gwan, lantas membuka pabrik mercon cap Leo pada 1927. Namun, pabrik yang berbahan baku mesiu ini kemudian ditutup Belanda untuk mengantisipasi agar tidak dipakai membuat bom ketika Jepang mulai datang ke Tanah Air pada 1942.

”Jadi, inilah pengalaman trauma buat keluarga saya. Ini, nafkah yang mestinya berkelanjutan, lagi enak-enak (bisnis) di Rembang, apa urusannya sama Jepang, ditutup (oleh Belanda),” ucap Victor.

Oei Wie Gwan kemudian sempat berusaha beradaptasi dengan beralih ke usaha kontraktor. Dia terlibat membuat landasan Bandara Ahmad Yani di Semarang pada era pendudukan Jepang.

Oei Wie Gwan kemudian mendirikan Djarum sebagai generasi pertama. Ia memiliki dua putra, yaitu Oei Hwie Siang (Bambang Hartono) dan Oei Hwie Tjhong (Budi Hartono). Victor merupakan putra sulung dari Budi Hartono.

Victor menceritakan bahwa keluarga besarnya merupakan keturunan imigran dari Fuzhou, China. ”Kami pelan-pelan makin makmur walaupun tadi dari Fuzhou-nya hampir pasti melarat. Saya lihat kuburannya habis-habisan juga. Saya mengurus dari generasi pertama. Saya mengurus semua. Jadi saya bisa lihat dari kualitas kuburan. Ini pelan-pelan naik (kesuksesan bisnisnya), pelan-pelan naik, sudah berapa generasi,” kata Victor.

Format bisnis keluarga Djarum diawali dari pendiri atau founder, kemudian diikuti dengan kemitraan (partnership) antara kakak-adik lalu dilanjutkan dengan konsorsium sepupu. Keluarga ini memiliki aturan bahwa saudara ipar atau menantu tak boleh turut campur dalam urusan bisnis.

Urusan bisnis keluarga wajib didahulukan di atas kepentingan lainnya. Pasangan hidup pun diatur tak boleh banyak alias hanya satu dan jumlah anak hanya sedikit.

Victor terus berupaya agar generasi Djarum selanjutnya bisa terus berkembang dengan lebih baik dari sebelumnya. Menurut Victor, ada beberapa solusi untuk kelanjutan bisnis keluarga.

Perusahaan di Jepang, misalnya, ada yang memberlakukan penetapan hanya satu penerus anak laki-laki tertua. Perusahaan lainnya, semisal Kikkoman di Jepang dan Samsung di Korea Selatan, memilih bagi-bagi atau pisah usaha. Ada pula yang memilih menjual perusahaannya di Indonesia, seperti Kecap Bango.

Perusahaan seperti Djarum memilih terus bersatu antarkeluarga. Terkait urusan pengambilan keputusan, misalnya, paman Victor, Bambang Hartono, memutuskan untuk memberikan tambahan saham 1 persen ke Budi Hartono pada 1994. Pemberian saham 1 persen tersebut agar ada kejelasan siapa yang akan diberi tanggung jawab untuk memutuskan akan masuk ke industri apa, menaikkan harga, tahan harga, hingga investasi yang akan dipilih.

”Jadi, ada kejelasan, jangan sampai, (saham) 50 (persen) 50 (persen), terus tidak ada putusan. Kalau 51 (persen) itu jelas, tapi juga bekerja (menjalankan perusahaan). Apa-apa yang mesti mengurus yang (pegang) 51 (persen). Dalam hidup tidak ada yang gratis. Ini ngasih kerjaan. Jadi kalau ada situasi susah sekarang, ya, yang ngurusin, papa saya, Martin, sama saya. Sepupu saya, santai-santai. ’Laporin kita, ya’. Ini kejadian benar,” tutur Victor.

Selain itu, rekomendasi dalam jabatan di perusahaan juga tak boleh diputuskan oleh orangtua bagi anaknya. Ketika dipilih menjabat sebagai COO, misalnya, Victor memperoleh rekomendasi dari pamannya dan disetujui papanya.

”Artinya, justru tidak boleh orangtuanya yang memberikan rekomendasi ke anaknya. Ini yang saya anjurkan ke keluarga lain, kalau mau damai,” kata Victor.

Group Djarum Investment Board, misalnya, terdiri dari para sepupu, yakni Victor Hartono, Martin Hartono, Armand Hartono, Stefanus Hartono, Vanessa Hartono, Natalia Hartono, dan Roberto Hartono. Ada sebagian dari sepupu ini yang memilih fokus ibu rumah tangga dan tak lagi ikut rapat. Sistem yang digunakan adalah village council model yang bisa saling berbeda pendapat, tetapi mengutamakan musyawarah mufakat.

Ada pula family board yang mengatur reuni untuk mempersatukan keluarga, pengurusan pemakaman, hingga beasiswa bagi keluarga besar. Kunci sukses keluarga Djarum juga terletak pada kesederhanaan. Victor menegaskan, ajaran Konghucu menyebut bahwa level paling tinggi seseorang adalah ketika ia menjadi sosok yang tidak berlebihan, dan sederhana.

Orangtua Victor, misalnya, tak akan memberikan uang saku bulanan jika anak-anaknya belum memberikan laporan keuangan. Dalam bisnis, mereka juga mengandalkan akal sehat.

Saat ini, generasi keempat Djarum sudah berjumlah 18 orang. Bagi anggota keluarga yang tak mampu atau tak cocok terlibat mengelola bisnis, mereka pun tak perlu memaksakan diri dan cukup menikmati deviden. Dari generasi keempat ini, misalnya, ada yang tak suka merokok sehingga tak dipaksa terlibat di perusahaan rokok.

”Tapi, pada saat ini kami pilar bisnisnya juga makin banyak. Jadi lebih ada kemungkinan untuk dirotasi-rotasi-rotasi. Untuk yang cocoknya di mana,” tambahnya.

Victor menegaskan, Djarum tidak menargetkan menjadi yang paling depan urusan teknologi ataupun produk inovasi. ”Kepentingan kita itu, membangun yang dekat-dekat kita dulu. Lalu membangun negara kita. Baru dunia. Saya masih bantu negara saja. Bisa kita lakukan untuk negara, kita akan lakukan. Dalam pendidikan, olahraga, lingkungan hidup, budaya, dan lain-lain,” tambahnya.

Ketika mengemukakan paparannya, Victor didampingi Rektor Univesitas Paramadina Didik J Rachbini serta ekonom Universitas Paramadina, Wijayanto Samirin.

Wijayanto berkelakar, dia punya hobi sama dengan Victor, tetapi memiliki solusi berbeda terkait hal itu. Mereka sama-sama suka mi, tetapi Wijayanto memesan daring pesan-antar bakmi GM, sedangkan Victor memilih membeli perusahaan Bakmi GM.

Menurut Wijayanto, kegelisahan seperti yang menghinggapi keluarga Djarum akan membuat orang bekerja keras dan terus memperbaiki diri. Perasaan nyaman dan aman justru merupakan resep suatu perusahaan kalah bersaing.

”Di dunia ini tidak ada yang statis. Produk berganti, selera bergeser, teknologi makin canggih, dan geopolitik berubah-ubah. Siapa yang ingin bertahan, ia harus terus bergerak dan berinovasi. Ini pembelajaran dari Victor Hartono,” kata Wijayanto.

Wijayanto menambahkan, banyak bisnis di Indonesia berasal dari usaha keluarga. Bisnis tersebut tumbuh, membesar, dan akhirnya mengakhiri status sebagai bisnis keluarga di generasi ketiga atau keempat karena struktur yang terlalu kompleks jika terus mempertahankan model bisnis keluarga.

Data yang sering digunakan oleh berbagai lembaga internasional, seperti Price Waterhouse Cooper (PWC) dan Harvard Business Review, menyebutkan, 30 persen bisnis keluarga bertahan di tangan generasi kedua, 12 persen di tangan generasi ketiga, dan 3 persen di tangan generasi keempat. Kegagalan suksesi dan konflik keluarga menjadi sebab utama kegagalan tersebut.

”Seperti dikatakan Victor Hartono, family charter yang solid dan komunikasi yang terbuka dalam keluarga sangat diperlukan,” ungkapnya.

Menurut Wijayanto, bisnis keluarga masih merupakan bentuk yang penting, tetapi tren saat ini mayoritas perusahaan, terutama yang diinisiasi oleh Gen-Z, dibentuk menggunakan format bukan bisnis keluarga. Pemegang saham merupakan kumpulan orang yang seide dan sejalan, mayoritas justru bukan dari satu keluarga. Hal ini nampak sekali pada kebanyakan start-up.

Keberlanjutan bisnis keluarga sesungguhnya bukan hal yang mudah. Semua kesuksesan akan terus berkembang berkat profesionalitas dan komunikasi terbuka dalam keluarga besar.